在新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革的大潮中，做大做強數字經(jīng)濟意義重大而深遠，是推動(dòng)我國制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要途徑。隨著(zhù)新一代信息技術(shù)普及應用的加速，數字化轉型是當前市場(chǎng)上最炙手可熱的詞匯，數據已成為驅動(dòng)經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的關(guān)鍵生產(chǎn)要素，正推動(dòng)著(zhù)實(shí)體經(jīng)濟發(fā)展模式、生產(chǎn)方式的深刻變革。
基于云計算、大數據、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能和區塊鏈等數字化技術(shù)的數字化轉型已是大勢所趨。特別是對傳統制造業(yè)發(fā)展而言，數字化轉型已不是“選擇題”，而是關(guān)乎生存和長(cháng)遠發(fā)展的“必修課”。但是在火熱的背后，企業(yè)決策者真的知道如何進(jìn)行數字化轉型么？
01 組織文化建設 關(guān)乎數字化轉型成敗
現實(shí)是，根據麥肯錫的調查報告，企業(yè)數字化轉型成功率僅為20％。在石油、天然氣、汽車(chē)、基礎設施和制藥等較為傳統的行業(yè)，數字化轉型面臨的挑戰更大，成功率僅在4％至11％之間。
數字化轉型難在哪里？失敗的原因是什么呢？“成功的企業(yè)都是相似的，失敗的企業(yè)各有各的原因”，也許這句話(huà)能夠很好的概括，諸如缺乏戰略規劃、一把手認識和支持不夠、人才短缺、方案選型錯誤、變革困難等，實(shí)際上拋開(kāi)技術(shù)，所有原因歸根到底或多或少都與企業(yè)的組織文化有關(guān)。
從概念上講，組織文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀(guān)、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。不要錯誤的認為，企業(yè)上了很多項目，升級了技術(shù)，便能順利完成數字化轉型。實(shí)際上，數字化轉型與軟件或技術(shù)無(wú)關(guān)，而在于組織文化的適應性。從根本上說(shuō)，數字化就是變革，組織必須具有敏捷性和適應性，組織文化對于任何數字化舉措的成功都至關(guān)重要。
《華為行業(yè)數字化轉型方法論白皮書(shū)》中，華為給出了“1234”的數字化轉型方法論，其中創(chuàng )造2個(gè)保障條件，即通過(guò)組織機制轉型激發(fā)組織活力，通過(guò)文化轉型創(chuàng )造轉型氛圍。由此可見(jiàn)組織文化在數字化轉型過(guò)程中的關(guān)鍵地位。
圖1：數字化轉型架構
來(lái)源：《華為行業(yè)數字化轉型方法論白皮書(shū)》
02 數字化轉型 需要什么樣的組織文化？
企業(yè)數字化轉型到底需要什么樣的組織文化？這也是個(gè)仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智的問(wèn)題，但是，與傳統的基于IT的組織轉型不同，數字化轉型是由數字技術(shù)的廣泛傳播而觸發(fā)和塑造的組織變革，涉及社交、移動(dòng)應用、大數據、云計算和物聯(lián)網(wǎng)的融合，具有廣泛的延展性和組合性，既要關(guān)注企業(yè)內部的應用，也要考慮外部的生態(tài)系統和需求。所以數字化轉型對組織變革的要求更高，涉及的范圍更廣。
? 組織變革要適應數字化轉型戰略。
一個(gè)企業(yè)如果重視數字化轉型工作，肯定會(huì )制定相應的數字化戰略，但是，如果沒(méi)有建立推進(jìn)戰略的組織和適應數字化生產(chǎn)運營(yíng)所需的組織架構，就很難保證數字化轉型的效果和持續性，最后的失敗也難以避免。
在未來(lái)數字化的企業(yè)，你認為誰(shuí)在決策？是領(lǐng)導層，還是那些具備專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗的一線(xiàn)員工？對企業(yè)來(lái)說(shuō)，數字化轉型的根本目的是提高適應市場(chǎng)、服務(wù)客戶(hù)的敏捷性，提升核心競爭力。在數字化時(shí)代，企業(yè)傳統意義上的金字塔組織架構無(wú)法適應未來(lái)的競爭，需要建立無(wú)邊界化、扁平化的組織架構，同時(shí)放大一線(xiàn)員工的決策權。要評判一種組織架構是否能適合數字化的時(shí)代，就是要看決策的速度是否足夠迅速。企業(yè)組織是否有足夠的敏捷性來(lái)快速適應這些變化，感知并抓住其中的機會(huì )，不被市場(chǎng)淘汰，甚至能利用這些機會(huì )實(shí)現快速增長(cháng)，彎道超車(chē)。
??鼓勵冒險，容忍失敗。
數字化轉型就是變革創(chuàng )新，包括技術(shù)創(chuàng )新、業(yè)務(wù)創(chuàng )新、模式創(chuàng )新。創(chuàng )新就會(huì )有失敗的風(fēng)險，但絕大部分傳統企業(yè)，從文化上是厭惡風(fēng)險的，“眼見(jiàn)為實(shí)，看見(jiàn)才相信”是普遍的認知，“不求有功、但求無(wú)過(guò)”。而新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化崇尚“相信才能看見(jiàn)”，對失敗的容忍度也較高。
數字化企業(yè)的成熟度評價(jià)模型表明，趨于成熟的數字化企業(yè)與其他的企業(yè)相比，更不厭惡風(fēng)險。超過(guò)一半來(lái)自于較低成熟度的數字化企業(yè)受訪(fǎng)者認為，其企業(yè)害怕風(fēng)險是主要的不足。數字化轉型成功的關(guān)鍵是營(yíng)造積極的冒險、創(chuàng )新文化，更重要的是為了激發(fā)企業(yè)的冒險精神，管理者需要改變傳統的思維模式，鼓勵員工在企業(yè)數字化轉型中更大膽的創(chuàng )新，在適當的冒險和發(fā)展速度之間取得平衡。
??跨專(zhuān)業(yè)、跨職能協(xié)同。
為什么傳統行業(yè)數字化轉型相對更容易失敗，除了上述的組織架構層級復雜，缺乏創(chuàng )新文化，還有一個(gè)原因就是跨職能協(xié)同困難。能夠接受風(fēng)險并且營(yíng)造合作的工作環(huán)境是創(chuàng )新的主要推動(dòng)力。我們習慣性的認為創(chuàng )新來(lái)源于少部分天才的靈光一現，然而在現實(shí)中，許多好的想法是由各種不同背景的人共同努力得出的。
數字化轉型的相關(guān)舉措必須通過(guò)跨專(zhuān)業(yè)、跨職能的團隊來(lái)實(shí)施，在成熟的數字化企業(yè)，信息共享、業(yè)務(wù)流程標準化，對專(zhuān)業(yè)知識和職能定義相對模糊，界限也逐漸被打破，這種協(xié)同的工作環(huán)境比競爭的環(huán)境更利于合作。另外，企業(yè)數字化轉型也需要與內外部相關(guān)方展開(kāi)廣泛的合作，共同創(chuàng )造新的價(jià)值。如果沒(méi)有認知的改變、合作的理念、協(xié)同的文化，數字化轉型是不太可能成功的。
03 如何進(jìn)行數字化轉型的組織文化建設？
組織文化建設是企業(yè)管理的常規操作，并無(wú)新意。但數字化轉型期間，如果企業(yè)缺乏與數字化相匹配的文化、意識、遠見(jiàn)，必將嚴重阻礙其數字化轉型的能力。筆者作為國內一家傳統企業(yè)的數字化轉型親歷者，想以自己企業(yè)的組織文化建設實(shí)踐，談?wù)劦降自撛鯓幼尳M織文化適應數字化需要。
??建設數字化上層建筑。
本人所在的公司屬于典型的傳統制造業(yè)，生產(chǎn)規模、盈利能力都處于行業(yè)領(lǐng)先地位。公司長(cháng)期以來(lái)一直比較重視信息化建設，兩化融合有二十年的基礎，“傳統工業(yè)+數字化創(chuàng )新”是公司四大戰略之一。2019年開(kāi)始全面數字化轉型：
首先在組織架構方面，公司成立了數字化委員會(huì )，公司總裁任數字化委員會(huì )主任，委員是相關(guān)分管業(yè)務(wù)高管，在職能上明確數字化是“一把手工程”；
其次，聘請精通數字技術(shù)的領(lǐng)導者加入高管團隊，并擔任公司CDO&CIO，?對傳統行業(yè)來(lái)說(shuō)，數字化轉型結果充滿(mǎn)了不確定性，戰略也許可以規劃，戰術(shù)卻需不斷調整，一把手對數字化的支持是必須的，但是一把手對數字化的認知和期望也不是一成不變的，所以，一個(gè)具有深厚的數字化技術(shù)背景和項目經(jīng)驗的CDO能夠深刻理解公司的戰略目標，掌控數字化轉型方向和節奏，確保公司數字化轉型戰略的落地；
最后，設置數字化創(chuàng )新部門(mén)負責項目研發(fā)、實(shí)施和運維支持，并定位為公司一級業(yè)務(wù)單元，統籌推進(jìn)公司業(yè)務(wù)數字化轉型、變革，管理模式創(chuàng )新。
??數字化能力培養。
從開(kāi)始數字化轉型，公司就十分注重培養普通員工的數字化能力，首先重新定義個(gè)人的角色和職責，使其與企業(yè)轉型的目標相一致，明確數字化企業(yè)所需要的員工能力；另外，充分發(fā)揮數字技術(shù)人員和業(yè)務(wù)管理者這兩個(gè)角色的作用，讓他們彌補傳統業(yè)務(wù)和數字業(yè)務(wù)之間的潛在差距。一般來(lái)說(shuō)，數字技術(shù)人員需要擁有專(zhuān)業(yè)的技術(shù)能力，并領(lǐng)導公司的數字化創(chuàng )新工作。業(yè)務(wù)管理者需要將新的數字方法和流程，轉換并整合到現有工作方式中，既需要有業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗，也需要了解新的數字技術(shù)。為此，我們改變企業(yè)過(guò)去做項目的方式，通過(guò)”業(yè)務(wù)+數字化”雙能人才的培養，以產(chǎn)品交付、迭代升級方式進(jìn)行項目實(shí)施推廣。
同時(shí)，在項目實(shí)施過(guò)程中，賦予員工新的工作方式，將數字化工具設定為組織的新規范，修改標準操作程序，進(jìn)行“三制”梳理。通過(guò)數字技術(shù)讓信息獲取更透明、更高效，讓廣大員工以及管理者看到實(shí)實(shí)在在的數字化成果，直觀(guān)感受到由數據驅動(dòng)的決策機制和敏捷靈活的數字化適應能力，能真正為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，基于數據的決策和交互式工具的使用能幫助企業(yè)轉型成功。
??學(xué)會(huì )講好數字化故事。
數字化既然是變革，就離不開(kāi)變革宣傳。企業(yè)在數字化轉型初期，不管是管理者還是普通員工，對數字化涉及的各種變化總是不適應的。歷史越久、越傳統的行業(yè)，表現出的抗拒性越強，昔日業(yè)務(wù)骨干養成的良好習慣，也可能成為今天數字化轉型的阻力。數字化轉型不僅要改變調整現有的工作流程、習慣，還會(huì )牽涉到各方面的利益，所以要通過(guò)各種內外部宣傳，讓員工理解公司數字化轉型戰略的意義和必要性，以及未來(lái)對個(gè)人的影響。
首先，自上而下進(jìn)行數字化變革宣傳。公司高管會(huì )議、數字化管理委員會(huì )會(huì )議都是很好的宣傳機會(huì )，只有高層管理者理解了公司數字化戰略，才會(huì )逐級傳播數字化文化和意識，提升數字化在整個(gè)公司的正面影響，減少項目推進(jìn)的阻力。再者，“墻內開(kāi)花墻外香”，有時(shí)候公司數字化取得的成果，在公司內部人員看來(lái)往往算不了什么，通過(guò)外部媒體進(jìn)行宣傳后，外面的正面信息反饋到公司內部，反而取得了更好的效果，刷新了大家對公司數字化進(jìn)展和成績(jì)的認識。另外，數字化轉型是一個(gè)長(cháng)期漸進(jìn)的過(guò)程，許多項目實(shí)施對業(yè)務(wù)的作用和效果不可能立竿見(jiàn)影，這種項目的宣傳需要虛實(shí)結合，聚焦長(cháng)遠影響，輕視短期成效是比較好的策略。當然，虛實(shí)結合的成果展示必須基于方案的科學(xué)性和結果可確定性。
講好數字化故事的另外一種方式，是對外開(kāi)放合作交流，以及將成果向政府申報。我所在公司的數字化轉型過(guò)程中，自主研發(fā)了許多系統，積累了大量值得推廣的經(jīng)驗，本著(zhù)開(kāi)放、共享的理念，我們一直倡導將經(jīng)驗在行業(yè)共享，推動(dòng)行業(yè)的數字化轉型。為此，我們頻繁在相關(guān)行業(yè)會(huì )議、專(zhuān)業(yè)會(huì )議分享數字化經(jīng)驗，探討數字化轉型方法，獲得同行的普遍認可和贊譽(yù)，提升了公司在社會(huì )的影響力，打造了公司數字化新品牌。同時(shí)，我們通過(guò)申報國家、行業(yè)、省市數字化轉型項目，獲得政府的相關(guān)專(zhuān)項獎勵，進(jìn)一步推動(dòng)了公司數字化項目的立項審批。內外部數字化宣傳所帶來(lái)的影響相互作用，讓公司數字化戰略的推進(jìn)取得1+1＞2的成效。
以上僅是個(gè)人對企業(yè)數字化、企業(yè)組織文化建設的一些體會(huì )。在數字化的過(guò)程中，最難的或許不是技術(shù)，而是企業(yè)要適應業(yè)務(wù)、流程、架構的轉變。企業(yè)規模越大，適應的過(guò)程越是漫長(cháng)，在這個(gè)過(guò)程中需要有好的、有力的企業(yè)文化作為支撐。任何一種變革都伴隨著(zhù)風(fēng)險，但如果一個(gè)企業(yè)的文化是包容的、創(chuàng )新的，那么這個(gè)企業(yè)就更有機會(huì )在變革中抓住機遇。
總之，數字化轉型就是變革，而組織層面的任何變革都是企業(yè)文化的改變，企業(yè)數字化轉型如果不能融入整個(gè)企業(yè)的文化中去或者不能幫助已有的文化進(jìn)化，都會(huì )無(wú)疾而終。
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