2021年中國企業(yè)數字化轉型動(dòng)向
我們對過(guò)去4年中國企業(yè)數字化情況進(jìn)行了調研，期望尋找2021年的發(fā)展有哪些新變化。我們發(fā)現企業(yè)通過(guò)數字化解決內部問(wèn)題仍然是目前數字化轉型中的重點(diǎn)內容，同時(shí)發(fā)現企業(yè)在追求未來(lái)發(fā)展機會(huì )、拓展企業(yè)業(yè)務(wù)邊界，提升行業(yè)影響力方面投入加大。
數字化主要給企業(yè)帶來(lái)四個(gè)方面的變化，第一是企業(yè)內部降本增效，第二是提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠度，第三是增加企業(yè)的銷(xiāo)售收入，第四是擴大行業(yè)的影響力、追求未來(lái)發(fā)展空間。
2021年的數據表明，企業(yè)在第四個(gè)維度的投入有所增加。企業(yè)數字化投資既解決當下的生存問(wèn)題，又解決未來(lái)的發(fā)展問(wèn)題，是一個(gè)戰略性的投資。對于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)數字化投資還在增加，而對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，數字化投入在100萬(wàn)到500萬(wàn)左右，近4年比較穩定。
通過(guò)調研企業(yè)數字化投資的具體內容，可以判定該企業(yè)的數字化發(fā)展階段。目前企業(yè)投資最多的領(lǐng)域是管理信息系統，其次是大數據分析挖掘和云計算、平臺建設、信息系統建設，說(shuō)明很多企業(yè)還在練信息化的基本功。同時(shí)發(fā)現大企業(yè)或者領(lǐng)先企業(yè)在大數據、云計算的投入更多。
通過(guò)調研企業(yè)對所處數字化階段的自我定位，發(fā)現2021年中認為自己是“快速追隨者”的比例進(jìn)一步增加，對數字化“采取觀(guān)望態(tài)度”的企業(yè)大幅減少，較少的企業(yè)認為自己處于“領(lǐng)先者”地位。
通過(guò)企業(yè)對數字化技術(shù)的重點(diǎn)應用，可以判定企業(yè)信息化和數字化的成熟度以及發(fā)展階段。研究數據發(fā)現，管理信息系統仍然是企業(yè)目前數字化投資最多的領(lǐng)域，其次是大數據分析與挖掘、云計算以及開(kāi)發(fā)平臺和信息系統的建設。
可以看出，現在很多企業(yè)還在練信息化的基本功。從企業(yè)類(lèi)型和規模方面進(jìn)行相關(guān)分析發(fā)現，大企業(yè)和領(lǐng)先企業(yè)在大數據、云計算方面的投入更多。
通過(guò)連續4年的對標調研和既往案例研究，我們梳理出企業(yè)數字化的發(fā)展路徑，特別對于傳統企業(yè)，基本上分4步走。
第一步是建設信息系統。通過(guò)管理系統的建設，做到系統互聯(lián)數據互通，打好數據標準化的基礎。
第二步是將業(yè)務(wù)體系與數字化技術(shù)深度融合。包括企業(yè)的制造體系、服務(wù)體系、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域特有的體系，需要和數字化技術(shù)深度融合，做到公司業(yè)務(wù)與信息化成為數字孿生的地步，把它們打造為一體。
第三步是將企業(yè)的數字化能力輻射到上下游供應鏈。做到供應鏈端到端的透明化、可視化，使企業(yè)對整個(gè)供應鏈有更深入的把控能力，建立起自己的小生態(tài)。
第四步是將數字化能力輻射到更廣闊的生態(tài)空間。既包括和企業(yè)緊耦合、具有合作關(guān)系的企業(yè)，也可以通過(guò)數字化產(chǎn)品的形式輻射到業(yè)務(wù)伙伴之外的空間。企業(yè)需要從內部進(jìn)行整合和協(xié)同，例如大數據、數據中臺的建設、數據的整合，這是一個(gè)對實(shí)體資產(chǎn)進(jìn)行管理盤(pán)點(diǎn)和有效配置的過(guò)程。在更大的發(fā)展空間中，企業(yè)還能和外部進(jìn)行有效的協(xié)調與整合。
在企業(yè)內部整合和協(xié)同的過(guò)程中，數據中臺的建設，異構數據的整合在某種情況下是對實(shí)體資產(chǎn)的管理盤(pán)點(diǎn)以及有效配置的過(guò)程。如果企業(yè)在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中有更大的發(fā)展空間，實(shí)際上能夠做到和外部的有效整合與協(xié)同。
在這樣一個(gè)生態(tài)模式下，需要探索數字經(jīng)濟給企業(yè)帶來(lái)哪些結構性的、根本性的改變？通過(guò)多年的研究發(fā)現，數字化和信息化的不同主要體現在三個(gè)層面。
第一個(gè)層面是數字產(chǎn)品。包括可穿戴設備，也包括工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)中傳統的機床等資產(chǎn)被數字化后的產(chǎn)品，更包括企業(yè)在生產(chǎn)的智能化裝備和智能化設備、具有數據采集和通訊協(xié)議的產(chǎn)品。
傳統企業(yè)的服務(wù)邊界是在物理空間可達的范圍內，區域性比較強，要想對外擴張很難做到連接，但是數字產(chǎn)品可以和能夠發(fā)生數字化連接的對象進(jìn)行跨時(shí)空的連接，企業(yè)邊界得到拓展，所以，在企業(yè)的物理邊界交通限制之外能夠觸達到的連接點(diǎn)，就是企業(yè)的第二增長(cháng)空間。
第二個(gè)層面是數字平臺。未來(lái)，企業(yè)的工廠(chǎng)、車(chē)間、部門(mén)、服務(wù)被技術(shù)打造數字孿生之后會(huì )形成模塊化，通過(guò)API接口可以和平臺進(jìn)行及時(shí)的連接。
當市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生快速劇烈不確定變化的時(shí)候，可以根據需要，快速及時(shí)的組合資源，甚至組織的部門(mén)、業(yè)務(wù)單元都變成一個(gè)可即插即用的模塊，使得整個(gè)供應鏈具有巨大的生存韌性。當平臺企業(yè)具有整合資源的能力的時(shí)候，可以配置非常多專(zhuān)業(yè)化的資源，整個(gè)供應鏈和生態(tài)可以根據組合的方式進(jìn)行更大范圍內的資源組合。
第三個(gè)層面是數字基礎設施。調研發(fā)現，很多大企業(yè)都有拖欠中小企業(yè)的應收賬款的問(wèn)題，給中小企業(yè)帶來(lái)非常大的生存壓力，未來(lái)可以通過(guò)區塊鏈技術(shù)在制度上做創(chuàng )新，由第三方金融機構給中小企業(yè)付款。這樣中國的經(jīng)濟結構和現代企業(yè)結構就會(huì )成為一種高度靈活的、敏捷的、韌性的組織體系，而這些數字產(chǎn)品和平臺可以在基礎設施環(huán)境下快速的組合疊加重構，這三個(gè)要素是一個(gè)交互的過(guò)程。
數字經(jīng)濟需要構建新競爭優(yōu)勢
在企業(yè)進(jìn)行數字化和數字生態(tài)構建的過(guò)程中，主要有三個(gè)層面的結構性改變。
第一個(gè)層面，企業(yè)突破物理邊界進(jìn)行跨時(shí)空的鏈接。傳統企業(yè)服務(wù)的邊界是物理空間可達的范圍極限，區域性較強，想對外擴張是很難與客戶(hù)連接的。但是數字化產(chǎn)品可以使能發(fā)生數字化連接的對象進(jìn)行跨時(shí)空連接?，F在很多企業(yè)在尋求第二增長(cháng)空間，在物理區域之外，尋找能夠觸達的連接點(diǎn)。
第二個(gè)層面，數字企業(yè)業(yè)務(wù)模塊化平臺化提升整合效率。將來(lái)企業(yè)的工廠(chǎng)、車(chē)間、部門(mén)、服務(wù)等被技術(shù)打造數字孿生后會(huì )模塊化，通過(guò)API接口和平臺進(jìn)行即時(shí)連接。這樣的好處是當市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生劇烈不確定的變化時(shí)，企業(yè)能即時(shí)組合所需部門(mén)和業(yè)務(wù)單元，使供應鏈具有巨大的生存韌性。
第三個(gè)層面，數字產(chǎn)品、平臺與基礎設施交互形成系統化敏捷。未來(lái)中小企業(yè)能更專(zhuān)注的發(fā)展高專(zhuān)特精技術(shù)，資源組合由整個(gè)供應鏈和生態(tài)進(jìn)行組織和配置。中國整個(gè)經(jīng)濟結構會(huì )成為一種高度靈活、敏捷、有韌性的組織體系。
從理論研究角度看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也有所變化。傳統企業(yè)競爭優(yōu)勢包括差異化和低成本，是基于傳統工業(yè)經(jīng)濟的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢，相對靜態(tài)。
在數字經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境中，企業(yè)需要依靠新型競爭優(yōu)勢，一是動(dòng)態(tài)性，需要能夠應對高度波動(dòng)的市場(chǎng)，二是系統化，要求所有要素具有高效組合能力。三是通過(guò)操縱性資源（如人工智能）加速實(shí)體經(jīng)濟的運行和重組效率。
我在對138家央企、112位CIO進(jìn)行調研，發(fā)現企業(yè)數字化轉型中的困難主要有三個(gè)。
第一，數字化戰略方面。主要針對企業(yè)高層，在對外部的預判下，判斷是否要做一件事、什么時(shí)候做、投入多少資金、結果是什么，并且內部最高領(lǐng)導層在達成共識上也遇到不少困難。
第二，數字化人才方面。數字換轉型最大的困難在人上面，包括高層領(lǐng)導者如何形成共同愿景、怎么驅動(dòng)中層來(lái)領(lǐng)導和推動(dòng)數字化、解決基層老員工不接受數字化轉型等等。
第三，數字化方法方面。主要是將數字化轉型和組織規劃、能力、架構和變革能力結合在一起，提出轉型路線(xiàn)圖。
全球對數字化人才的競爭愈演愈烈，數字化的關(guān)鍵是專(zhuān)業(yè)人才?；谶@樣的背景我們對數字化轉型如何打造人才鐵三角、首席數字官的作用進(jìn)行了研究。
人才鐵三角要求人才能適應企業(yè)數字化的演進(jìn)過(guò)程，具備一定的視野、能力和資源來(lái)持續推動(dòng)企業(yè)的數字化進(jìn)程。數字化是一個(gè)專(zhuān)業(yè)性很強的工作，需要專(zhuān)業(yè)的人才來(lái)推動(dòng)。企業(yè)最缺乏的數字人才，包括領(lǐng)導者、數字化經(jīng)理、推動(dòng)數字化落地的人，特別是既懂企業(yè)所在專(zhuān)業(yè)、又懂數字化技術(shù)的復合型人才。
企業(yè)中CIO崗位指的是首席信息官，CDO1指的是首席數字官，CDO2指的是首席數據官，他們的職責是不一樣的。
未來(lái)首席數字官的定位非常重要，因為企業(yè)數據資產(chǎn)的規模會(huì )不斷擴大，所有資產(chǎn)都在其框架中。而首席數字官統領(lǐng)組織的變化，需要關(guān)注外部環(huán)境，也要考慮數字化進(jìn)程中企業(yè)的方向?，F在很多首席信息官已經(jīng)承擔了首席數字官的角色，例如技術(shù)和業(yè)務(wù)如何深度融合。
參照國內外研究，我提出一個(gè)模型來(lái)分析首席數字官、首席信息官和首席數據官的主要差異。
各個(gè)企業(yè)需要根據自身情況決定是否需要設立首席數字官，設立該崗位的主要原因是下面幾個(gè)：一是戰略壓力與數字化轉型的緊迫性；二是資產(chǎn)壓力與外部競爭模式的變化；三是競爭壓力與既有商業(yè)模式的弱化；四是變革壓力與企業(yè)內部的抵觸情緒；五是集成壓力與協(xié)同復雜性；六是成本壓力與數字化能力復用要求。
目前的CIO也需要注重能力的升級，跳出以技術(shù)為核心的視角，轉向組織業(yè)務(wù)和戰略，要求不僅會(huì )講技術(shù)的語(yǔ)言，還會(huì )講戰略和業(yè)務(wù)的語(yǔ)言，并善于和其他人打交道。
經(jīng)過(guò)調研發(fā)現，首席數字官需要具有三方面的核心能力：一是眼光和愿景，二是對環(huán)境變化的敏銳度，三是能夠充分理解技術(shù)的價(jià)值。
目前許多CIO困惑如何證明自己的價(jià)值和數字技術(shù)的意義，需要發(fā)展多維度的指標體系，財務(wù)指標是其中之一，同時(shí)在方法論上小步快跑，不斷迭代更新，用數據證明數字技術(shù)的價(jià)值。
目前我們數據調研發(fā)現，數字化轉型人才缺乏是各類(lèi)企業(yè)中都面臨的主要困難，迫切需要培養和使用數字化轉型專(zhuān)業(yè)人才。
人才鐵三角由首席數字官、首席信息官和首席數據官構成。首席數字官負責組織轉型、內外協(xié)同和業(yè)務(wù)創(chuàng )新，首席信息官負責業(yè)務(wù)技術(shù)融合，首席數據官負責數據資產(chǎn)管理。
目前國內外設置首席數字官的主要是世界500強或超大型集團企業(yè)，這些企業(yè)事業(yè)部業(yè)務(wù)品類(lèi)多、組織結構復雜、外部供應鏈和生態(tài)伙伴眾多，在數字化中需要采取協(xié)同行動(dòng)，同時(shí)，數字化轉型鏈條長(cháng)、場(chǎng)景多，如何從投資回報、業(yè)務(wù)增長(cháng)和競爭優(yōu)勢視角，找到數字化轉型的優(yōu)先度和切入點(diǎn)，都需要首席數字官擔當重任。?
數字經(jīng)濟給企業(yè)帶來(lái)很強的發(fā)展動(dòng)力，未來(lái)企業(yè)動(dòng)態(tài)性和系統性的競爭優(yōu)勢將會(huì )形成一種無(wú)形力量，競爭對手短時(shí)間內無(wú)法理解和模仿，這是企業(yè)的制勝法寶。