一、如何同時(shí)做好激進(jìn)式創(chuàng )新和漸進(jìn)式創(chuàng )新
我想講一講數字化轉型到底是激進(jìn)式創(chuàng )新還是漸進(jìn)式創(chuàng )新。我本人這幾年做研究用的是雙元能力視角。漸進(jìn)式創(chuàng )新是固守已有的產(chǎn)生現金流的業(yè)務(wù)，持續優(yōu)化已有的管理經(jīng)營(yíng)體系。但是數字化能力的建設，開(kāi)發(fā)一個(gè)新的應用或一個(gè)新的體系，它脫離了既有能力的軌道，要構建新的能力，這叫激進(jìn)式創(chuàng )新。數字化轉型的最大難度在于激進(jìn)式創(chuàng )新和漸進(jìn)式創(chuàng )新都要做，還要把兩者集成在一起。
對傳統企業(yè)的研究表明，80%的人都喜歡待在安全、穩定、可靠、熟悉的機制里，當激勵機制對試錯缺乏包容時(shí)，人們更回避激進(jìn)式創(chuàng )新，結果大家愿意呆在穩定安全的舒適區里。
漸進(jìn)式創(chuàng )新和激進(jìn)式創(chuàng )新怎么能同時(shí)做？漸進(jìn)式創(chuàng )新是奶牛，是產(chǎn)生現金流的，而激進(jìn)式創(chuàng )新是餓狼，新技術(shù)應用、新的業(yè)務(wù)部門(mén)是燒錢(qián)的。我最近調研企業(yè)數字化轉型數據表明，大多數中小企業(yè)數字化轉型投資在500萬(wàn)以?xún)?，大企業(yè)對數字化轉型的投入更多些。但是，在轉型過(guò)程中，有限的資源怎么配置才是最佳選擇？有的企業(yè)說(shuō)我70%都投到餓狼區域，那是非常危險的；有的說(shuō)我把10%投到餓狼，我說(shuō)你的速度就慢了。
做漸進(jìn)式創(chuàng )新，組織文化和價(jià)值取向像軍隊似的，但是做激進(jìn)式創(chuàng )新，得有喬布斯這樣的怪人，而且特立獨行，有挑戰和突破精神。做這兩件事的人，思維不一樣。一般愿意做激進(jìn)式創(chuàng )新的人，愿意去折騰、創(chuàng )業(yè)、冒險，追求新鮮事物，這種特質(zhì)的人在整個(gè)人群中不超過(guò)10%，這些人是不滿(mǎn)于現狀，求新求變的；而追求穩健保守的人在整個(gè)人群中占54%。
在中國，這兩種人分別叫變革派和保守派。變革派解決企業(yè)未來(lái)發(fā)展的問(wèn)題；保守派解決當下生存問(wèn)題；不折騰沒(méi)有未來(lái)，不穩健又沒(méi)有現金流。因此，根據雙元能力看法，這兩種類(lèi)型的人對企業(yè)都是非常重要的，組織中保守派和變革派相互欣賞，和諧相處，互相尊重。但在實(shí)踐中，人們喜歡和自己風(fēng)格一致的人，結果導致一邊倒，不是保守派打到改革派，就是改革派打倒保守派，總之只能讓一派上。
二、戰略領(lǐng)導力：漸進(jìn)式創(chuàng )新和激進(jìn)式創(chuàng )新的關(guān)鍵
什么叫戰略領(lǐng)導力？真正的領(lǐng)導力是你把一件事從無(wú)做到有，從小做到大，從弱做到強，這是領(lǐng)導力。戰略領(lǐng)導力，在認知上有遠見(jiàn)卓識、危機意識和差異化思維，在行為上喜歡關(guān)注一線(xiàn)、質(zhì)疑假設、探求實(shí)質(zhì)、適當冒險、平易近人、觀(guān)察新現象、重視他人的意見(jiàn)，在學(xué)習上是多方位學(xué)習、永遠學(xué)新東西，在組織設計上非中心化、強調對環(huán)境的適應性。
任正非具有非常典型的戰略領(lǐng)導力，70多歲到山西一定要到礦底下去看看，一定要到一線(xiàn)去看。華為有藍軍制度，藍軍就是挑戰紅軍，當不好藍軍的人不能當紅軍。華為開(kāi)會(huì )的時(shí)候吵架會(huì )吵成一片，任正非能愿意聽(tīng)各種意見(jiàn)，因為在他看來(lái)，戰略異見(jiàn)就是戰略?xún)?，具有一定意義。
在數字化轉型當中，戰略領(lǐng)導力在漸進(jìn)式創(chuàng )新和激進(jìn)式創(chuàng )新中都很重要。它要解決的痛點(diǎn)有哪些？
第一是信息孤島和組織梗阻。數字化核心是聯(lián)通和協(xié)同，每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)、每個(gè)企業(yè)都是孤島，而戰略領(lǐng)導力的核心是開(kāi)放。多設幾個(gè)數字技術(shù)維護的煙囪是在強化孤島，打破數據孤島會(huì )遇到強有力的抵制。培根講知識就是力量，按照今天的說(shuō)法，數據就是力量。
第二是高昂的交易成本和隱性成本。組織越大，交易成本越高，以人和關(guān)系為主導的交易成本更高，比如信用成本，用什么供應商，用什么合作伙伴，怎么用數字化的手段把信用成本降到最佳？我到蘇州的霍尼威爾去看，它的工廠(chǎng)車(chē)間里面都是大屏電視，屏幕上都是優(yōu)秀員工排行榜，排行榜不是貼著(zhù)照片選出來(lái)的，后面全是數據跟著(zhù)的，數據自然生成排行榜，其中沒(méi)有任何人為參與。數字化要做到這一點(diǎn)，關(guān)系就失效了，提拔誰(shuí)重用誰(shuí)，數據說(shuō)話(huà)。
第三是難以量化的風(fēng)險。跟一個(gè)董事長(cháng)交流，他說(shuō)最大的擔心是風(fēng)險。風(fēng)險是可以可視化的，我在寫(xiě)思科那本書(shū)的時(shí)候，風(fēng)險在思科有128個(gè)指標的，全部可以量化。
第四是管理末梢神經(jīng)失能。所謂末梢神經(jīng)失能，即總部不知道一線(xiàn)員工在干什么、想什么、做什么。一方面，一線(xiàn)員工最了解情況，這個(gè)東西能不能傳上來(lái)，另一方面，指令能不能傳到末梢神經(jīng)那去。我去山東菏澤調研，村長(cháng)用了智能手機以后，規定村民反映的問(wèn)題24小時(shí)內必須解決，不解決村民可以一鍵報到鎮上。此外，國家救濟的五保戶(hù)，名單要公示。中國很多問(wèn)題，政府的政策非常好，但是一到末梢神經(jīng)就走樣，因為我們沒(méi)有辦法觸達。
三、數字化轉型中的難點(diǎn)
數字化絕對不是技術(shù)的問(wèn)題，技術(shù)是數字化里面最容易的問(wèn)題。組織的變革、人的變革是最難的問(wèn)題。因此，CIO肩負的使命很大，對領(lǐng)導力的要求很高。
戰略領(lǐng)導力在數字化轉型和數字化創(chuàng )新中，實(shí)現從降本增效提速到創(chuàng )新的過(guò)程是融合、重構、跨界的，這個(gè)過(guò)程是數字化轉型，不是數字化轉行。領(lǐng)導力如何發(fā)揮作用，是我們關(guān)切的問(wèn)題。
根據我對央企的調研，最大的問(wèn)題是人才短缺、領(lǐng)導認識的不足。很多數字化轉型是痛點(diǎn)驅動(dòng)，有人問(wèn)，董事長(cháng)的痛點(diǎn)是什么？董事長(cháng)上面的領(lǐng)導考核他什么，什么就是他的痛點(diǎn)。因此我們的CIO要學(xué)會(huì )換位思考。
另外調研發(fā)現，央企數字化轉型方法論，具體怎么做，認識上已經(jīng)統一了。數字化轉型現在不是說(shuō)想不想做，而是國家戰略，必須做。到目前為止，CIO這個(gè)崗位還沒(méi)有成為專(zhuān)門(mén)職業(yè)化崗位?，F在又出了CDO，有兩種說(shuō)法，一個(gè)叫chief digital office，叫首席數字官，第二個(gè)叫chief data office，叫首席數據官，數字官和數據官的地位、職責非常不一樣，我們年底將發(fā)布首席數字官報告。
CIO面臨著(zhù)崗位變革帶來(lái)的挑戰。如果公司設立了CDO，那CIO干什么？有些企業(yè)專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)智能制造辦公室，CIO只是成員之一，但不再是領(lǐng)導者，在變革中CIO的崗位在重構，我們應該擁抱變化，不要固守在過(guò)去固有的職位上。在這個(gè)過(guò)程中CIO的戰略領(lǐng)導力，要像董事長(cháng)那樣思考，像總裁那樣行動(dòng)，要把CTO、CDO團結在自己周?chē)?，最好變成自己的下屬，成為信息化的主要推?dòng)者。如果不是這樣，可能其他的人就上來(lái)了。在這個(gè)過(guò)程中，必須要更加深入業(yè)務(wù)，離業(yè)務(wù)更近、賦能業(yè)務(wù)、情商更高，而不只是守在幕后，管設備、管運維。