以下內容是董小英教授在數字化百家講堂的演講，分享給大家。

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數字企業(yè)模型的基本邏輯

戰略層。我們提出的數字企業(yè)模型的基本邏輯是這樣的，當一個(gè)企業(yè)要推進(jìn)數字化的時(shí)候，第一步要考慮數字化戰略，包括領(lǐng)導人的認知，組建推進(jìn)團隊的方式，誰(shuí)來(lái)負責，企業(yè)計劃投入的資源，以及企業(yè)數字化戰略與業(yè)務(wù)戰略、商業(yè)戰略之間的關(guān)系，企業(yè)愿意花多少時(shí)間來(lái)做這件事情。同時(shí)，要考慮數字化技術(shù)在企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展中到底扮演什么樣的角色？

資源層。在確立了數字化轉型戰略之后，第二步要考慮投入哪些資源，既包括應該使用哪些技術(shù)，也包括到底需要配置哪些人才。在歷年的調研中，人才既有數字化的領(lǐng)軍人物，也有數字化的核心推動(dòng)者，還有數字化的項目經(jīng)理以及從事數據分析的人才。在不同階段、不同行業(yè)，人才需求是不一樣的，比如在數字化推進(jìn)速度太快的企業(yè)中缺乏的是項目經(jīng)理，在數字化推進(jìn)相對較慢的企業(yè)中缺乏的是領(lǐng)軍人才。

能力層。第三步要考慮企業(yè)數字化轉型中的關(guān)鍵任務(wù)是將數字化技術(shù)與業(yè)務(wù)深度融合，即怎么把數字化的技術(shù)融入到企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)體系中?！蹲償怠分杏昧鶄€(gè)章節來(lái)陳述數字化生產(chǎn)、運營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、決策、創(chuàng )新和生態(tài)。我當時(shí)非常想加一個(gè)數字化仿真，但是兩年前能夠掌握的資料比較有限，在增強版里我們會(huì )把它補充進(jìn)去。據了解，現在不少企業(yè)在研發(fā)階段的數字化仿真都做得非常好了。

資產(chǎn)層。當企業(yè)把數字化技術(shù)和的業(yè)務(wù)能力融合在一起后會(huì )出現資產(chǎn)數字化，也就是數字孿生體系建設。數字孿生可分為兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是資產(chǎn)數字化。在數字化轉型中，傳統企業(yè)在數字化的投入時(shí)間、精力都非常多，因為大量的固定資產(chǎn)都是非數字化的。與數字原生企業(yè)不同（以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為代表），它們的資產(chǎn)天生就是數字化的，但是傳統企業(yè)大量的資產(chǎn)，比如說(shuō)廠(chǎng)房、生產(chǎn)的機床、設備、倉庫以及供應鏈，都是傳統模式，把這些資產(chǎn)一步一步數字化，需要長(cháng)時(shí)間的投入。

第二階段是讓企業(yè)積累的數字化資產(chǎn)產(chǎn)生價(jià)值。一方面，價(jià)值是對傳統業(yè)務(wù)、傳統管理和領(lǐng)導者的決策進(jìn)行賦能；另一方面，數字資產(chǎn)可以成為一個(gè)促使企業(yè)研發(fā)新產(chǎn)品、形成消費者洞察、甚至產(chǎn)品服務(wù)化的新增長(cháng)來(lái)源，這時(shí)企業(yè)有機會(huì )尋找到第二增長(cháng)曲線(xiàn)。這條曲線(xiàn)是數字化的資產(chǎn)賦能傳統業(yè)務(wù)后開(kāi)發(fā)的新增業(yè)務(wù)，使得企業(yè)具備數字化的創(chuàng )新能力。

我們在模型中還增加了數字化服務(wù)，特別是對于制造企業(yè)，從以產(chǎn)品為核心轉向以客戶(hù)為核心，提供大量的服務(wù)主導型服務(wù)。比如，企業(yè)既可以像服裝定制公司，也可以像家裝公司，在了解客戶(hù)需求以后，逆向整合生產(chǎn)體系、產(chǎn)品體系，提供一站式的C2B服務(wù)。這是一個(gè)非常重要的發(fā)展趨勢。

結果層。數字化轉型要解決的核心問(wèn)題，是通過(guò)數字化技術(shù)與企業(yè)業(yè)務(wù)和商業(yè)模式的深度融合，給企業(yè)帶來(lái)的競爭績(jì)效。我們發(fā)現，企業(yè)數字化轉型的績(jì)效不僅僅是財務(wù)績(jì)效，還有客戶(hù)滿(mǎn)意度績(jì)效，也有企業(yè)增長(cháng)潛質(zhì)績(jì)效，最終還會(huì )增長(cháng)到財務(wù)績(jì)效上。但是財務(wù)績(jì)效是有一定延遲性的，之前會(huì )是一些非財務(wù)績(jì)效指標顯現。很多CEO在實(shí)踐中對于怎么向領(lǐng)導、向投資者說(shuō)明數字化帶來(lái)的結果，是感到很困難的。

我們基于數字企業(yè)模型開(kāi)發(fā)一套綜合評測系統。在每年和錦囊的合作中都進(jìn)行了企業(yè)調研，目前已經(jīng)積累了上千個(gè)企業(yè)的數據，結果都發(fā)布在白皮書(shū)上。從2018年到2020年，每年都會(huì )推出2-3本。在2020年發(fā)布的白皮書(shū)中，我們對企業(yè)數字化轉型中的關(guān)鍵特征和發(fā)展趨勢做了一個(gè)三年的對標研究，可以看出發(fā)展趨勢的變化。有關(guān)這個(gè)問(wèn)題，我在《數字化轉型的十點(diǎn)洞察》課程中已有講述，在我的公眾號叫“老不董”上也進(jìn)行了分享。

模型的最新進(jìn)展。我們上述提到的數字企業(yè)模型是一個(gè)靜態(tài)模型，并不完整，也不全面，很多要素還沒(méi)有能涵蓋進(jìn)來(lái)，我們希望起到一個(gè)拋磚引玉的作用。今年我們在這個(gè)模型的基礎上，開(kāi)發(fā)了一個(gè)動(dòng)態(tài)模型，研究數字化戰略、數字化人才以及數字化技術(shù)中的哪些細化因素會(huì )對數字化能力構建和數字化資產(chǎn)的積累產(chǎn)生相關(guān)影響？在這些影響因素中，哪些會(huì )對企業(yè)的數字化的財務(wù)績(jì)效和競爭績(jì)效產(chǎn)生影響？盡管企業(yè)在實(shí)踐和研究取得一定的成果，但是還需要實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)追蹤。

對數字化轉型研究的倡議

數字化轉型的研究應該是問(wèn)題導向的，這樣能幫助企業(yè)尋找到解決問(wèn)題的思路?；诮衲?月份對138家央企領(lǐng)導人的調研，我們發(fā)現企業(yè)的數字化轉型已經(jīng)從認知層面轉到實(shí)操層面，大家開(kāi)始關(guān)注數字化轉型中有什么特別好的方法？轉型中會(huì )遇到什么樣的困難？應該考慮哪些頂層設計？有什么樣的管理經(jīng)驗值得學(xué)習。特別是對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們希望用低成本的方式來(lái)解決數字化問(wèn)題。畢竟現在經(jīng)濟形勢受整個(gè)疫情的影響，企業(yè)面臨的困難比較多，企業(yè)也都非常希望能夠做數字化轉型。

因此，這次我開(kāi)設了百家講堂，希望CEO、CIO和CDO們團結起來(lái)，擰成一股繩，分享經(jīng)驗和方法，幫助那些迫切需要這方面知識的企業(yè)，告訴他們這里有什么樣的陷阱，有什么樣的彎路，怎么能解決問(wèn)題。如果真能有百家來(lái)分享，我相信知識會(huì )產(chǎn)生巨大的價(jià)值。

數字化轉型面臨的困難

一是人才短缺。人才短缺是企業(yè)數字化轉型面臨的最嚴重的問(wèn)題，特別偏遠地區，這個(gè)問(wèn)題更加嚴重?，F在有經(jīng)驗的年輕人才都在北上廣深工作，人才短缺是當務(wù)之急。

二是高層領(lǐng)導的認識不足、重視不足。我最近在清華管理評論上寫(xiě)了一篇文章，講到數字化轉型中領(lǐng)導者的新實(shí)踐智慧。在技術(shù)變革速度快、國際政治經(jīng)濟環(huán)境千變萬(wàn)化的情況中，存在大量的不確定性，企業(yè)的領(lǐng)導層需要新實(shí)踐智慧來(lái)應對這種挑戰，我們也希望對這個(gè)問(wèn)題有一些更深層的研究。

數字化轉型的趨勢和特點(diǎn)

第一個(gè)是戰略層面，企業(yè)數字化在企業(yè)發(fā)展中，和企業(yè)戰略之間是什么關(guān)系？居于什么樣的地位？企業(yè)戰略和數字化戰略的關(guān)系始終是一個(gè)有爭議的問(wèn)題。最近幾年學(xué)術(shù)界很多人在國際上發(fā)表關(guān)于數字化轉型的文章，認為數字化戰略就是企業(yè)戰略，甚至數字化戰略會(huì )引領(lǐng)企業(yè)的戰略。還有觀(guān)點(diǎn)認為，企業(yè)戰略把數字化戰略作為子戰略。很多企業(yè)，特別是央企國企，通常也是先做企業(yè)戰略，再做數字化戰略。

我用一個(gè)不太形象的比喻來(lái)形容企業(yè)戰略和數字化戰略的關(guān)系。第一種是父子關(guān)系，企業(yè)戰略是父親，這個(gè)是制定大方向的，數字化戰略是其中的一個(gè)兒子。第二種是兄弟關(guān)系，企業(yè)戰略和數字化戰略是同等重要的。第三種是夫妻關(guān)系，是高度組合的共同體。

在父子關(guān)系中，進(jìn)一步可分為三種關(guān)系。第一種是支持性關(guān)系，即著(zhù)眼于某些場(chǎng)景和環(huán)節的數字化，數字化處于一個(gè)工具輔助的地位，這在很多企業(yè)中是非常常見(jiàn)的。其商業(yè)價(jià)值體現在解決某些管理痛點(diǎn)問(wèn)題，比如財務(wù)數據的整合，提升內部局部流程的自動(dòng)化、信息化，降本增效。

第二種是并列關(guān)系，這種關(guān)系會(huì )從價(jià)值鏈的橫向和縱向做數字化的綜合考量，特別強調企業(yè)橫向價(jià)值鏈供應鏈和縱向價(jià)值鏈的內在協(xié)同。它會(huì )考慮整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，追求的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈端到端的生產(chǎn)協(xié)作和整體的管控，格局更大。在并列關(guān)系的基礎上，確?，F有整體價(jià)值鏈的協(xié)同效率、安全性、可靠性。

第三種是引領(lǐng)性關(guān)系。以前企業(yè)并不具備或局部具備數據資產(chǎn)，但是現在要把數據資產(chǎn)作為一個(gè)關(guān)鍵性的戰略要素來(lái)引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。對于很多傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)平臺建設、云、大數據，使它們跨越了傳統企業(yè)的邊界進(jìn)入了新的第二增長(cháng)曲線(xiàn)和新的商業(yè)空間，對企業(yè)的生態(tài)建設和商業(yè)模式的建設是一個(gè)全新的挑戰。到了數字化創(chuàng )新的階段，引領(lǐng)型關(guān)系不是父親引領(lǐng)兒子了，而是兒子去引領(lǐng)父親數字化技術(shù)，成為企業(yè)再造和企業(yè)進(jìn)入新發(fā)展空間的主導性力量。

在對全球7家大型油氣企業(yè)的調研中發(fā)現，它們的數字化戰略并不是單一選項，幾種關(guān)系它都會(huì )涉及到，一般是從支持性關(guān)系開(kāi)始，隨著(zhù)數字化范圍廣度的深入和拓展，會(huì )向并列性關(guān)系和引領(lǐng)性關(guān)系演化。

講到夫妻關(guān)系，我在“美的”的研究中感同身受。美的作為傳統家電企業(yè)，在數字化轉型中既要面臨同業(yè)競爭，又要面臨異業(yè)競爭，必須在兩條戰線(xiàn)上同時(shí)作戰，挑戰和難度非常大。美的在過(guò)去10年的企業(yè)戰略是“產(chǎn)品領(lǐng)先、運營(yíng)卓越，全球經(jīng)營(yíng)”，主要是應對同業(yè)競爭。它的數字化戰略，從信息化建設632項目到雙智戰略、智能制造和智能生產(chǎn)產(chǎn)品，以及到全價(jià)值鏈戰略、全價(jià)值鏈數字化，再到第工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰略，是構建異業(yè)競爭中的新能力。在這里，企業(yè)戰略應對同業(yè)競爭，數字化戰略應對異業(yè)競爭，同時(shí)還有企業(yè)戰略和數字化戰略各司其職，相互配合，打的是一套組合拳。因此，美的的戰略關(guān)系是一種夫妻關(guān)系，是高度組合的共同體。

第二個(gè)是風(fēng)險層面，成功的企業(yè)能夠用痛點(diǎn)驅動(dòng)數字化轉型，降低不確定性。

企業(yè)在數字化轉型中的風(fēng)險主要表現在三個(gè)方面，一是技術(shù)的不確定性，二是投資回報的不確定性，三是技術(shù)和業(yè)務(wù)能否融合的不確定性。領(lǐng)導者在下決心的時(shí)候往往會(huì )考慮風(fēng)險，但是我們發(fā)現，成功的企業(yè)對數字化是非常腳踏實(shí)地、非常理性、非常務(wù)實(shí)的，是用痛點(diǎn)來(lái)驅動(dòng)數字化轉型。企業(yè)在數字化轉型過(guò)程中，企業(yè)的最高領(lǐng)導層首先要給自己把脈，知道在不同的階段哪些問(wèn)題是阻礙企業(yè)發(fā)展的主要矛盾。根據企業(yè)的資源和能力，階段性的解決這些矛盾。

以美的為例，最開(kāi)始數據是沒(méi)有辦法整合的，系統是分散的，它通過(guò)632項目和統一原則，解決了管理數字化的問(wèn)題。通過(guò)智能制造和智能產(chǎn)品解決了制造過(guò)程和制造產(chǎn)品的數字化問(wèn)題。通過(guò)連接人、過(guò)程和設備，所有訂單可以在三周內可視化完成，解決了價(jià)值鏈的數字化問(wèn)題。如今，它可以根據客戶(hù)的需求來(lái)做適度定制，根據市場(chǎng)變化來(lái)逆向整合資源，把這套系統開(kāi)放給上下游合作伙伴，形成初步的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的連接生態(tài)，所以說(shuō)這是痛點(diǎn)驅動(dòng)。

第三個(gè)是科技融合層面，主要考慮戰略融合、業(yè)務(wù)融合和技術(shù)融合。

一是戰略融合，是對新能力和傳統能力進(jìn)行組合，比如對于鋼鐵企業(yè)，數據資源怎么賦能鋼鐵企業(yè)的管理和運作，組合和配比應該是怎么樣的？線(xiàn)上渠道和線(xiàn)下渠道怎么去共存？

二是業(yè)務(wù)融合，如果說(shuō)信息化只是局部的數字化，那么在數字化時(shí)代，怎么能夠把原來(lái)的時(shí)間和空間孤島連接起來(lái)，是一項非常艱巨的任務(wù)。只有在整個(gè)體系搭建完后，效率才能提高。

三是新老技術(shù)的融合，有不少企業(yè)原先有很多信息系統，現在這些系統要上云，哪些系統應該保留，哪些應該重構，每個(gè)企業(yè)情況都不一樣，技術(shù)融合對CIO是非常大的挑戰。CIO需要跨界，特別是在信息化領(lǐng)域深耕已久的CIO們更需要在數字經(jīng)濟時(shí)代大踏步地探索。

第四個(gè)是數字化轉型做得好的企業(yè)重視系統能力構建。這類(lèi)企業(yè)有一個(gè)核心特征，它已經(jīng)在10年、20年甚至30年的時(shí)間里進(jìn)行了一系列的管理變革，數字化轉型只是這一系列化變革中的新臺階而已。如果傳統管理體系沒(méi)有做好，光靠一個(gè)數字化是不夠的，這對很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是特別值得借鑒的。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，管理的變革，流程的變革，信息化的變革，組織的變革等等，每一個(gè)功課都不能少，都是沒(méi)有辦法去越過(guò)的。要有戰略耐心，要一步一個(gè)腳印，扎扎實(shí)實(shí)的推進(jìn)。

在系統能力構建上，我調研的很多企業(yè)非常重視質(zhì)量管理，精益管理，系統化管理，流程的管理。由于他們早先做了大量投入，做了非常多的努力，在管理體系的建設上已經(jīng)把企業(yè)打造成了一個(gè)高效能管理體系。有些創(chuàng )新產(chǎn)品和技術(shù)是可以通過(guò)并購完成的，但是也能看到，一些企業(yè)在數字化過(guò)程中還得回頭補課，有些在補信息化的課，有些在補質(zhì)量管理的課，而且數據管理是很難外包的，必須要靠自己的技術(shù)員工把整個(gè)數據體系搭建起來(lái)，這個(gè)是需要靠企業(yè)艱苦卓絕的努力才能夠實(shí)現的。

數字化轉型中需要的知識分享

目前社會(huì )有著(zhù)非常廣泛的需求，數字化轉型將會(huì )成為整個(gè)社會(huì )的主導趨勢和邏輯。有很多企業(yè)投資巨大，試錯成本也非常高昂，我覺(jué)得中國企業(yè)的數字化進(jìn)程需要一顆公益心，一份社會(huì )責任感，一種分享意識，來(lái)幫助那些老少邊窮偏遠地區的企業(yè)。大企業(yè)要通過(guò)分享知識經(jīng)驗，來(lái)帶動(dòng)中小企業(yè)的轉型，可以從以下四個(gè)方面著(zhù)手。

第一是在認知層讓更多的人認識到改變觀(guān)念的重要性，要把數字化戰略的重要性提到一個(gè)更高的高度。

第二是科技主導，怎么用技術(shù)來(lái)再造業(yè)務(wù)，給業(yè)務(wù)帶來(lái)新的增長(cháng)空間，改善現有業(yè)務(wù)當中的局限和問(wèn)題。

第三是數據驅動(dòng)方法。很多企業(yè)現在還沒(méi)有CDO這樣的崗位，將來(lái)隨著(zhù)數據量越來(lái)越多，如果沒(méi)有專(zhuān)有技術(shù)人才對數據進(jìn)行挖掘，企業(yè)的數字化投資基本上打水漂了。我建議科技企業(yè)能夠開(kāi)發(fā)一些數據分析的可視化工具，幫助企業(yè)簡(jiǎn)化數據分析工作，通過(guò)集成力量來(lái)幫助企業(yè)，讓數據真實(shí)地驅動(dòng)決策，推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)的轉型升級。

第四是卓越運營(yíng)，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)在環(huán)境出現很大的風(fēng)險之時(shí)，運營(yíng)體系的韌性是極其重要的。

在認知層戰略領(lǐng)先方面，有兩個(gè)突出難點(diǎn)。

一是怎么做價(jià)值預判，企業(yè)在數字化轉型時(shí)怎么分析時(shí)間窗口，怎么用系統化的手段和工具做出這個(gè)決策。

二是怎么做風(fēng)險管理。我相信這是很多一把手非常關(guān)注的問(wèn)題。價(jià)值預判是前期認知，風(fēng)險管理是過(guò)程管控。這兩個(gè)問(wèn)題要能解決好的話(huà)，投資回報問(wèn)題就解決了。

在資源層的科技主導方面，無(wú)論第一產(chǎn)業(yè)，第二產(chǎn)業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以在數字化轉型中獨善其身，它們都會(huì )在大潮中與眾前行，或者被邊緣化。數字化主要解決的核心問(wèn)題是管理體系和運營(yíng)體系，這些新技術(shù)怎么幫助產(chǎn)業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造。比如算法怎么和原有知識引擎結合，新技術(shù)怎么幫助這些大企業(yè)降低交易成本？怎么來(lái)助力傳統的企業(yè)提供差異化的經(jīng)營(yíng)模式？這是第二個(gè)要解決的難點(diǎn)問(wèn)題。

在數據驅動(dòng)方法方面，現在可以把這些要素逐漸數字化，這些數字化怎么反哺業(yè)務(wù)？我在調研中發(fā)現，數據驅動(dòng)是文化打造的過(guò)程，屬于數據文化建設。最近談的比較多的是數據治理、數據安全、數據確權，未來(lái)可能還有數據交易，數據定價(jià)，另外在技術(shù)層面管理能力也涉及到非常多的專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，這是今后知識分享的核心目標。

在卓越運營(yíng)方面，很多企業(yè)在向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習，搭建數據中臺，業(yè)務(wù)后臺通過(guò)數字化技術(shù)體系使數據脫離實(shí)體并聚合在平臺上，這個(gè)平臺既可能是個(gè)數據中心，也可能是一個(gè)數據中臺，通過(guò)人工智能的技術(shù)對數據進(jìn)行分析，深度挖掘，可視化。要通過(guò)數據大腦對數據資產(chǎn)進(jìn)行智能分析和萃取，根據的業(yè)務(wù)人員需求和客戶(hù)需求，這里包括相關(guān)利益者使他直接以推或者拉的方式進(jìn)入服務(wù)前臺，它可以是客戶(hù)化的、定制化的、精準化的，也可以是可視化和動(dòng)態(tài)化。

在這方面，傳統企業(yè)有很多的困難，但是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)積累了大量經(jīng)驗，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如果把數字化能力賦能給傳統企業(yè)，他們一方面可以創(chuàng )造巨大價(jià)值，做對社會(huì )有貢獻的事情。而且這也是全新的市場(chǎng)領(lǐng)域，在此基礎上，企業(yè)會(huì )形成新的能力優(yōu)勢，而新的能力優(yōu)勢在既往傳統的能力優(yōu)勢中是不曾體現的。

最后，數字化轉型是一場(chǎng)馬拉松。在這場(chǎng)轉型當中，企業(yè)會(huì )發(fā)現有很多事情要做，大家要放平心態(tài)，保持定力和堅定信念，從企業(yè)的痛點(diǎn)開(kāi)始制定數字化戰略，不僅從某一個(gè)場(chǎng)景看問(wèn)題，還要從更廣闊的線(xiàn)性?xún)r(jià)值的角度看問(wèn)題，引領(lǐng)我們從一個(gè)更加生態(tài)的網(wǎng)絡(luò )面去看，同時(shí)把我們的視野放到新的空間里。我相信很多企業(yè)會(huì )逐漸走向這一步的，但是這個(gè)過(guò)程需要大家共同努力。在此我特別期待來(lái)自政府、企業(yè)和學(xué)界，以及技術(shù)提供商，在百家講堂中貢獻各自的智慧和實(shí)戰經(jīng)驗，來(lái)助力中國企業(yè)高效地實(shí)現數字化轉型。

我今天的分享就到這。期待今后有更多的CIO來(lái)分享他們的經(jīng)驗知識，也希望大家來(lái)宣傳這門(mén)課，每個(gè)人都可以成為數字化轉型中的專(zhuān)家，謝謝大家。?